Conversación estratégica en tiempos de incertidumbre

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1.   ¿Cómo llegué al mundo de la estrategia? 

Seguramente me lo preguntas porque soy psicóloga y los psicólogos trabajan en temas clínicos, en temas de educación, en procesos de selección, formación y desarrollo de equipos humanos en las organizaciones. La estrategia, y especialmente de la que vamos a hablar hoy, ha estado reservada para los economistas, los ingenieros los administradores. Así que no fue fácil entrar a este mundo.

Empecé trabajando como psicóloga organizacional en temas tradicionales de las áreas de gestión o talento humano, en un banco. Voy a tratar de ser breve en una historia que fue larga y en algunos momentos muy difícil.

·   Como profesional de recursos humanos -como se llamaba en esa época- acompañé la estructuración del área de cartera del Banco Central Hipotecario.

·    Al final del proceso, el director del área, me ofreció coordinar el programa de trabajo social para manejar la cartera de interés social a nivel nacional.

o   Mi primera respuesta fue, no soy trabajadora social y tampoco se de cartera, soy psicóloga. Sin embargo, acepté el reto y empecé a estudiar finanzas, porque necesitaba entender de qué se trataba la cosa.

o  Más adelante, por el retiro del director, el presidente del banco, decidió nombrarme directora nacional de cartera, creo que fue una locura, tenía 30 economistas a mi cargo, para manejar el tema financiero más complejo de la entidad.

·     Esto es importante, porque si bien fue un reto demasiado grande, me permitió ampliar mi marco de referencia, entender el negocio en profundidad, y también ver la cara humana de algo que hasta ese momento solo eran números de obligaciones hipotecarias y dinero.

·   Entender el tema del negocio, después de haber estado en un área de gestión humana llena de psicólogos que, para ser sincera, no conocíamos del negocio, me permitió tomar conciencia de que, realmente las organizaciones son sistemas vivos y complejos, que no pueden funcionar como silos aislados, que el tema humano no es un tema de psicólogos o de las áreas de gestión o talento humano, que el negocio no es un tema de edificios, cifras y resultados. Que, como seres humanos, organizaciones y sociedad, necesitamos conectar:

o   Las personas y los resultados

o   El ser y el hacer

o   Lo técnico y lo humano

Como dice el experto canadiense Adam Kahane, necesitamos aprender a dominar dos lenguajes: el del poder y el del amor.

·  El primero es todo lo que hacemos para lograr el resultado: conocimiento, tecnología, procesos y autoridad -no autoritarismo-

·    El segundo es lo que somos, la forma como nos relacionamos con nosotros y con los otros, lo que nos importa, lo que nos mueve, lo que nos conecta. Nuestra humanidad o mejor nuestra vulnerabilidad.

La vicepresidenta de la República, en una desafortunada intervención el año pasado, en un evento de tecnología, dijo que el mundo no necesitaba más psicólogos, ni sociólogos, ni profesionales de ciencias humanas y sociales; yo, creo que, por el contrario, cada vez necesitamos más conexión entre la ciencia y la tecnología con la humano y social. 

Respondo tu pregunta, después de este recuento, diciendo que llegué a la estrategia como resultado de una toma de conciencia sobre la necesidad de reconectar lo que estaba y sigue fraccionado en el mundo de hoy, y especialmente en el mundo empresarial y económico; lo que tal vez nos trajo al momento de hoy, un descuido de lo humano frente a una sobrevaloración de los resultados económicos.

2.   ¿Por qué conversación y no planeación?

Generalmente, cuando pensamos en planeación, aparecen palabras como: proyectar, planificar, programar, preparar, organizar, diseñar, estructurar, trazar, calcular. De hecho, es lo que dice el diccionario cuando buscamos sinónimos de planear. Y tal vez es lo que hay en la mente de muchos de nosotros; presupuestos, proyecciones, objetivos, indicadores y metas. No digo que esto no sea importante; pero, creo que no es suficiente.

Cuando abordamos la planeación como un ejercicio técnico para identificar las metas y resultados del próximo período y definir una ruta para llegar hasta allá, muchas veces nos quedamos cortos o somos demasiados ambiciosos.

·     En el primer caso, nos quedamos cortos, porque perdemos de vista las nuevas oportunidades que pueden aparecer en el mercado y en el entorno.

·   En el segundo caso, somos demasiado ambiciosos, forzando a la organización y a los equipos a generar un resultado para el cual no estamos preparados, y podemos reventar la organización, tratando de dar más de lo que realmente se puede.

El problema es que, la planeación vista como un ejercicio técnico de presupuestos, proyecciones y metas; nos hace perder de vista muchas cosas que suceden alrededor. La organización no son solo estados financieros, productos, negocios, ingresos; la organización es, como mencioné antes, un sistema complejo, inmerso en un sistema mayor que es el mercado, la competencia, también la sociedad, y el mundo.

Nuestras empresas e instituciones, son sistemas de relaciones, dice Rafael Echeverría, que necesitan aprender a conversar. La pregunta sería ¿Qué es conversar?

Me gusta definir la conversación como ‘cambiar juntos para identificar posibilidades y nuevas formas de mirar la realidad’. 

·   Estoy hablando de conversar como una danza entre el hablar y el escuchar; creo que el primer tema que debemos incorporar en nuestras organizaciones es aprender a escuchar.

·   Otto Scharmer, director del U. Lab del MIT, plantea 5 niveles de escucha, que creo necesitamos aprender a dominar en nuestras organizaciones, si queremos ser exitosos, especialmente, en tiempos complejos como el actual:

1.   Escuchar lo que pasa afuera: datos y hechos

2.   Escuchar lo que me pasa con lo que escucho: las inquietudes, preocupaciones, temores y nuevas ideas.

3.   Escuchar lo que le pasa al otro: tener una escucha empática, más allá de las palabras, con el corazón abierto.

·    Muchas investigaciones han demostrado que los proyectos en una organización no se frenan por falta de conocimiento y herramientas técnicas, sino por la incapacidad de las personas de trabajar en equipo y de manera colaborativo. Derrumbar estas barreras tiene que ver con este tipo de escucha.

·   Es esta escucha la que permite abrir un diálogo, más allá de los juicios, para empezar a pensar juntos.

4.   Escuchar con la voluntad: desde lo que verdaderamente me importa, conectado con mi esencia, para poder encontrarme con el otro y construir juntos un propósito común.  Este paso es fundamental cuando se trata de hacer renuncias, soltar, dejar lo viejo y abrirme a lo que aparece, para poder construir con el otro.

Por eso es conversar y no planear, porque no se trata de lograrlo solos, no puede haber organizaciones exitosas en un mundo que se desmorona y como empresarios, y como sociedad, tenemos la responsabilidad de aportar a una sociedad más equitativa e incluyente, con oportunidades para todos.

3.   ¿Qué quiere decir estrategia?

La palabra estrategia viene del griego strategia que es el arte de dirigir ejércitos; está compuesta por los vocablos stratos que es ejército y ago que es hago, dirijo, y el sufijo ia que se utiliza para crear sustantivos abstractos, que expresan una relación con la palabra anterior.

Con esto quiero decir que la estrategia es un término que viene de la guerra, se asocia con actividades bélicas, con pelear, competir y ganar. Este es el origen y al llevar el concepto al mundo empresarial, muchos estudiosos del tema se enfocaron y siguen enfocados en esto, de hecho, la mayoría de los términos que se utilizan en la metodología tradicional de estrategia, tienen relación con este tema de pelear, ganarle a la competencia, identificar lo que no hace bien para hacerlo mejor que él.

·        La herramienta DOFA tan utilizada para el análisis situacional, habla de eso: identificar las debilidades propias y los vacíos del otro para competir desde lo que el otro no hace bien y ganar mercado, mejorar resultados y liderar el sector.

En este contexto, la estrategia, desde su etimología, y desde la forma en que se trabaja generalmente en las organizaciones, podríamos decir que se relaciona con muerte del enemigo: la competencia, logros y resultados para mí, como empresa, como accionistas, como clientes.

·   Hay un tipo de estrategia que se denomina ‘depredadora’, y es aquella en la que una compañía grande absorbe los competidores pequeños, a través de una estrategia de precio. A mi eso me produce escalofrío.

En contraposición a esto yo defino estrategia en una palabra que tal vez vaya a sonar extraña o al menos muy diferente: VIDHA.  La estrategia debe ser lo que hacemos, como personas, como organizaciones, como sociedad, para darle vida al sistema, para lograr resultados que aporten a una transformación que nos permita a todos, por supuesto a la empresa, sus accionistas, colaboradores, proveedores, mercado y sector, generar resultados y abrir nuevas oportunidades. La estrategia debe ser salud y crecimiento, no guerra y resultados individuales.

La palabra VIDHA es un acróstico que construí y me sirve para definir estrategia en 5 palabras:

·    VER = observar lo que pasa, lo que me pasa, lo que le pasa al otro, lo que pasa en el entorno, no solo inmediato, un poco más allá. Para diseñar una buena estrategia, tenemos que empezar por mirar el mundo con nuestros anteojos, pero también con los de otros, esto nos permite tener una mejor comprensión de lo que pasa.

o   No solo se trata de revisar lo que hemos hecho hasta aquí, mirar los indicadores y el cumplimiento de metas y proyectar unas metas o megas muy retadoras hacia el futuro. Se trata de tener la mejor comprensión posible de la realidad y esto pasa por el ejercicio de escucha profunda que les mencioné, que plantea Otto Scharmer; necesitamos una escucha profunda, que empieza en el entorno y en lo que pasa a nuestro alrededor, pero también escuchar lo que me pasa, lo que le pasa al otro, para ver lo que podemos construir juntos.

·      IMAGINAR = identificar lo que queremos construir en el futuro, ser capaces de ir más allá de lo que está sucediendo para permitirnos soñar y descubrir dónde aparecen las nuevas posibilidades. Esto es algo que pocas veces hacemos, pero, cómo vamos a construir una mejor empresa, como vamos a lograr resultados superiores, cómo vamos a aportar al desarrollo de la sociedad -que también es una tarea fundamental del mundo empresarial- si no somos capaces de mirar al futuro con esperanza.

o  No hacemos estrategia para hacer más de lo mismo, hacemos estrategia para enfrentar de manera exitosa los retos que plantea el entorno e ir más allá de lo que somos capaces de hacer hoy. Es retar nuestras capacidades para generar nuevas posibilidades. Esto, sin duda, pasa por imaginar el futuro que queremos.

o   Este es un ejercicio que puede hacerse con diferentes metodologías, que no voy a profundizar en este momento; una de ellas es la Indagación estratégica Apreciativa de David Cooperrider; otra es la metodología de escenarios propuesta desde hace 30 años por el equipo de planeación de Shell, con autores como James Ogilvy, Kees Van Der Heijden y Adam Kahane, entre otros.   Esto sería tema de otra conversación.

·   DECIDIR = Hemos hablado de ver, observar, entender la realidad con diferentes lentes; imaginar el futuro, identificar posibilidades y abrir puertas para nuevas posibilidades.

o Sin embargo, no nos podemos quedar en abrir posibilidades, es como si decidiéramos tomar unas vacaciones, algo que probablemente la mayoría quisiéramos hacer en este momento, identificáramos sitios a los que nos gustaría ir, viéramos todas las posibilidades y no elegimos un sitio, separamos una fecha, y compramos un TKT para llegar allá.

o    La estrategia implica elegir y esto es un ejercicio que nos lleva a hacer renuncias y tomar riesgos; y por supuesto, los pasos anteriores son fundamentales, porque de lo contrario estaremos haciendo muchas cosas y tal vez no lleguemos al sitio deseado.

o   Una primera decisión que considero fundamental es definir un propósito mayor, inspirador, que movilice los esfuerzos, no solo de la organización, que tenga sentido para los diferentes grupos de interés.

§  Disney: Hacer feliz a la gente

§  3M: Resolver problemas sin solución de forma innovadora

§  Wal-mart: Darle la oportunidad a la gente normal de comprar las mismas cosas que la gente rica

§  Kellogg’s: Alimentar las familias para que puedan prosperar y florecer

o  También hay que tomar decisiones en otros niveles: temas financieros, de mercado, de operación, de aprendizaje; estableciendo objetivos, indicadores y metas.

o   Un tema clave, en el ámbito de las decisiones, es la coherencia. A veces las organizaciones definen una visión y una misión como primer paso; para mí, este es el primer error. Cuando definimos una visión = a dónde queremos ir; y una misión = nuestra razón de ser hoy, estamos haciendo un ejercicio que denomino ‘esquizofrénico’, que se traduce en preguntas como:

§   Pero ese proyecto o esa actividad le apunta a lo que somos hoy o a lo que queremos ser en el futuro.

§   Es importante que sea una declaración tan potente que recogiendo lo que somos hoy nos lleve hacia el futuro… por eso también prefiero hablar de propósito fundamental, acompañado de valores y de unas 2 o 3 megas -metas grandes, retadoras, que den sentido, inspiren y jalonen los esfuerzos en la misma dirección. 

o   Al hablar de coherencia en las decisiones, es muy importante que las decisiones, que siguen al propósito y que llegan hasta los planes de trabajo, estén articuladas, que apunten a lo mismo. Eso ayudará a lograr el resultado; de lo contrario, haremos muchas cosas, pero no necesariamente avanzaremos en la dirección deseada.

o   Tomar decisiones también es tener claras las prioridades y no querer hacer de todo, por si acaso…

·    HACER = No es suficiente tomar buenas decisiones y plasmarlas en un documento; se trata de generar acción para lograr los resultados.

o   He visto organizaciones que hacen ejercicios de direccionamiento estratégico cada X tiempo, los convierten en documentos que se guardan en una folder, físico o digital, y se enfocan en apagar los incendios del día a día. Al final del período se preguntan por qué no lograron los resultados que esperaban.

o    Los documentos no trabajan, los que trabajan son los colaboradores.

o  La estrategia hay que desplegarla, llevarla a todos los equipos de trabajo, asegurarse que las personas tienen las capacidades, competencias, recursos, y, sobre todo, el entendimiento y compromiso con lo que se quiere lograr.

§    En este punto, mi recomendación central es combinar los temas estratégicos con los del día a día. A veces la queja de las organizaciones es que no hay tiempo para lo estratégico, porque hay cosas muy urgentes… pero si nos quedamos en lo urgente nunca llegaremos a otro sitio.

§    Este es un tema no solo de información, de contarle a la gente lo que se va a hacer; es un ejercicio de entendimiento, de reflexión, de apropiación que debe involucrar a cada persona de la organización. Queremos que la gente haga cosas que no sabe por qué o para qué las hace. Queremos que den lo mejor y logren metas altas, sin asegurarnos que tenga sentido para ellos.

§  No es una tarea menor, pero muchas veces, por querer avanzar rápido, pensamos que la podemos saltar y que cada jefe haga lo mejor que pueda con su equipo. Creo que esto es un error muy grande que va en contra de lo que se quiere lograr: resultados.

·      APRENDER = No es lo mismo recibir información y tener conocimiento que aprender; el aprendizaje implica indagación y reflexión, entendimiento y apropiación, nuevas formas de hacer las cosas que contribuyen a transformar la realidad y lograr mejores resultados.

o   La estrategia es para mí, el mejor instrumento de aprendizaje que tiene una organización; o mejor, la mejor forma de lograr aprendizaje es convirtiendo la estrategia en un ejercicio dinámico, de preguntas, de exploración, de identificación de lecciones y oportunidades de mejora, de nuevas posibilidades.  Implica apertura, autocrítica y aceptación, y las tres se escriben con A…

§    Apertura a las preguntas, lo nuevo que aparece, a lo distinto que está fuera de nuestra forma de pensar, a lo desconocido, a lo que no nos gusta o nos genera miedo, a los nuevos desarrollos y generación de conocimiento; a trabajar con otros, con la competencia, con la academia, con el Estado.

§  Autocrítica para aceptar que no somos perfectos, ni como personas, ni como organización, ni como sociedad; somos productos en construcción, necesitamos reconocer lo que no hemos hecho también, lo que podemos mejorar, las creencias y paradigmas que debemos soltar

§ Aceptación y acogida a lo nuevo que aparece, los cambios, la incertidumbre, las oportunidades de mejora, la diversidad. Tratar de pelear con el entorno, cuando lo que pasa no nos gusta, cuando las reglas de juego cambian, cuando aparecen nuevos actores es algo que no funciona; es mucho más inteligente aceptar que solos no podemos y que estamos aquí para trabajar juntos, construir alianzas y lograr resultados comunes.

 

4.   ¿Cuáles son los elementos de la estrategia?

Como decía antes, la estrategia es mucho más que un plan de trabajo o un tablero de control de gestión; tampoco es solo definir objetivos, indicadores y metas; esto es no solo es decidir y actuar.  Para decirlo de manera breve, la estrategia tiene elementos de primero, segundo, tercer y cuarto nivel:

·        El primer nivel es el de las decisiones organizacionales, las grandes, las que requieren sí o sí, mirar el entorno, incorporar lo que piensan y quieren los accionistas, tener una muy buena comprensión de lo que es la empresa, de dónde viene, cuáles son sus fortalezas, oportunidades, aspiraciones y resultados de largo plazo. Esto se resume en cuatro temas:

o   Análisis del entorno y realidad actual

o   Propósito y valores

o   Líneas estratégicas

o   Metas anuales

·     En el segundo nivel están las decisiones que tienen que ver con el mercado, es lo que se llama, en lenguaje de Michael Porter, la definición de ventaja competitiva, la forma en que la organización, empresa, generará valor a sus diferentes grupos de interés, lo que le permitirá atender las necesidades de sus clientes, generar satisfacción y crear valor para los accionistas, los clientes, la empresa, los colaboradores, los proveedores, el sector y el entorno.

o   En este nivel hablamos de propuesta o propuestas de valor. Se llama así porque es lo que se le entrega al cliente para satisfacer sus necesidades y expectativas que debe generarle valor al cliente y a la organización. La propuesta de valor se reflejará en un portafolio de productos y servicios.

o  En este segundo nivel aparece algo que pocas veces se hace, definir las competencias nucleares de la empresa: lo que la empresa necesita hacer muy bien para llegar a sus clientes. Este es el punto de partida y la conexión entre el negocio y las competencias de los colaboradores.

§     Los modelos de competencias humanas en una organización tienen que aportar a las competencias nucleares, aquello que la empresa requiere para atender y ser exitoso frente al mercado.

o   Una herramienta muy interesante y valiosa, especialmente cuando se trata de empresas jóvenes, de emprendimientos, es utilizar el modelo CANVAS para trabajar este nivel de la estrategia. Pero esto, también sería motivo de otra conversación.

·      En el tercer nivel, está la construcción del plan estratégico, el sitio por donde empiezan la mayoría de las empresas. Para esto yo recomiendo trabajar con la arquitectura del BSC desarrollada por Norton y Kaplan, considero que es muy valiosa porque ayuda a articular todos los elementos de la estrategia y construir un mapa que asegura la coherencia y el balance entre diferentes temas de la empresa, a través de cinco perspectivas que se construyen de abajo hacia arriba, pero se leen de arriba hacia abajo:

o   Responsabilidad social empresarial: Lo que la empresa aporta al entorno

o Financiera: Los resultados económicos que se quieren obtener para la sostenibilidad y crecimiento de la empresa.

o   Mercado: La satisfacción y fidelización de clientes a partir del cumplimiento de la propuesta de valor.

o  Operación: Corresponde a los procesos, procedimientos y actividades que constituyen el modelo de operación de la empresa y que son fundamentales para cumplir con la propuesta de valor y generar los resultados.

o   Aprendizaje: En esta categoría hay tres temas fundamentales, que son la base para que los temas que acabo de mencionar:

§  Competencias y compromiso del equipo humano.

§ Cultura organizacional; esto es los valores y el marco ético para la construcción de relaciones y toma de decisiones.

§ Sistema de información que acompaña la toma de decisiones, el desarrollo de la operación, el monitoreo y seguimiento a los resultados. En este sitio, es recomendable incluir el monitoreo y revisión periódica del plan estratégico como un ejercicio de retroalimentación periódica que aporta al aprendizaje organizacional. 

·  En el cuarto nivel está el despliegue, esto es, hacer partícipe a toda la organización, los equipos de trabajo en toda la estructura, para que la conozcan, la comprenda, la apropien y puedan implementarla.

o   Esta es, como dije antes, una tarea fundamental. La motivación de las personas no viene de hacer bien una tarea, sino de hacerla con propósito, que tenga significado. Y, esto no se logra si no les permitimos hacer parte de la estrategia.

 

5.   Recomendaciones para enfrentar la incertidumbre

 

·        ACEPTACIÓN

No tratar de minimizarla o negarla para volver rápido a la realidad anterior, hacerlo no hará que desaparezca, pero en cambio, aumentará los puntos ciegos en el panorama e impedirá que tomemos mejores decisiones y especialmente que veamos las oportunidades que ella trae.  Esta es una tarea que requiere mucha apertura para dejarnos sorprender por lo nuevo que aparece, para no quedarnos apagando los incendios de hoy.

 

·        CURIOSIDAD

Me parece que una capacidad que hemos olvidado, por la necesidad de tener rápido las respuestas y soluciones a todo lo que aparece es permitirnos explorar, ponernos ese otro par de anteojos, valorar la diferencia y dejarnos sorprender.

·        HUMILDAD

Somos muy arrogantes, creemos que nos la sabemos todas, y si además tenemos muchos títulos académicos, o mucha experiencia en el negocio, pensamos que nadie puede enseñarnos nada y que podemos solos. La mala noticia es que, frente a la incertidumbre, y especialmente la que ha traído la pandemia, nadie tiene las respuestas, no sabemos cuándo tendremos una vacuna o tratamiento, no sabemos de qué magnitud será el impacto en lo económico, en lo social, en lo político… no sabemos si estaremos ante un mundo más cerrado y egoísta o en un mundo más humano y solidario.  Necesitamos reconocer que, solos no podemos, y que la realidad hoy, nos exige trabajar juntos.

 

·         CONFIANZA

Hoy más que nunca hay que pensar en construir relaciones basadas en la confianza. Y aquí, me gustaría romper un paradigma.

·    Estamos acostumbrados a pensar en confianza como seguridad, certeza, saber qué va a pasar.

·    Yo quiero decirles que la verdadera confianza empieza por reconocer nuestras propias vulnerabilidades, no por demostrar que somos perfectos. Cuando reconozco que tengo capacidades, pero que también tengo temas en los que necesito ayuda, voy a poder abrir espacios de conversación sin falsas armonías, sin agendas ocultas, donde cada uno diga lo que tiene y lo que le hace falta, donde cada uno pueda expresar sus temores y necesidades, donde sea posible identificar riesgos y también pedir ayuda.

o   Solo así, podremos generar compromisos reales que se mantengan aún y sobre todo en tiempos difíciles.

o   Esta es la base de la corresponsabilidad y de los resultados colectivos.

 

·        ENSAYO

Se acabaron los tiempos en que podíamos definir algo, hacerlo y lograr el resultado, llegar al otro lado sin mayores contratiempos; así que es tiempo para arriesgarse y ensayar, probar, construir prototipos que nos permitan poner a prueba nuevas formas de hacer empresa; porque el mercado cambió, porque el mundo hoy es tecnológico, porque es necesitamos aprender.

 

Mi consejo final es, no tratemos de construir planes estratégicos como camisas de fuerza, esto no funciona.  Pensemos en tener conversaciones generativas que se traduzcan en un mejor entendimiento de la realidad, que abran posibilidades hacia el futuro, que nos permitan definir planes, iniciativas, proyectos que contribuyan generar entornos colaborativos que aporten a la transformación de la realidad.